IAF-
ein Überblick (nach Charles Dobson)
“Soft
Art of Organizing”
Änderungen von Alinsky hin zur heutigen IAF
United
Power for Action and Justice- ein Beispiel für die Arbeit von IAF
Die
kognitive Struktur der Mitglieder und das IAF-Organizing
Kritik
der IAF-Strukturen
Kommentar: CO in der IAF Konzeption
Anhänge: Beispiel für eine Organisationsstruktur, Materialien
Die Industrial Areas Foundation (IAF) ist ein Netzwerk
des Community Organizing von besonderer Bedeutung, zum einen weil IAF sich auf
Saul Alinsky zurück führen kann, zum anderen, weil es in seiner Arbeitsweise
Vorbild für viele Organisationen insbesondere aus dem religiösen Bereich ist.
IAF hat anders als z.B. ACORN keine zentrale und immer
wieder aktualisierte Website. Neben einer Selbstdarstellung bei Tresser (http://www.tresser.com/IAF.htm,)
mit zusätzlichen Materialien kann man vor allem auf die Seiten der IAF
Nordwest mit dort enthaltenen Aufsätzen zurück greifen (http://www.iafnw.com/about.asp
) sowie auf die Darstellungen und Kritiken von Warrens Beschreibung der
texanischen IAF. Die fehlende Präsenz der Gesamtorganisation von IAF im
Internet hat sicherlich auch mit dem Arbeitsansatz von IAF zu tun: zum einen
ist es keine direkte Mitgliederorganisation, die laufend mit ihren „Erfolgen“
werben müsste, zum anderen wird das Schwergewicht auf direkte Interaktion
gelegt, von Angesicht zu Angesicht, die eben nicht durch das Internet
ersetzbar ist.
Nach ihrer Selbstdarstellung ist die Industrial
Areas Foundation (IAF) 1940 vom Chicagoer Bischof Shiel, dem Warenhausbesitzer
Marshall Field, der Tochter des Gewerkschaftsführers John Lewis, Kathryn Lewis
und Saul Alinsky gegründet. Diese Wurzeln haben bis heute eine Bedeutung für
das Selbstverständnis der IAF als „broad-based“ Organisation. IAF entwickelte
sich in den 70er Jahren zur „modernen IAF“ und hat heute 62 angegliederte
Organisationen in dem Netzwerk der Vereinigten Staaten, sowie Organisationen
in Großbritannien und Südafrika(http://www.iafnw.com/about.asp).
IAF ist keine eigene Community Organisation, sondern ein
Netzwerk für Community Organisationen, die vertraglich mit IAF verbunden sind
und für einen Geldbeitrag als Gegenleistungen insbesondere Beratung und
Training der Organizer und der führenden Leader erhalten. Der Name IAF
erscheint also bei den Aktionen der Organisationen in der Regel nicht (ganz
anders als bei ACORN).
In einer Selbstdarstellung von IAF
wird die Praxis so zusammen gefasst:
1. Das Herz unserer Arbeit ist das Individual
Meeting. Dies ist ein zielgerichtetes Gespräch mit einer anderen Person, das
in das Zentrum der Geschichte und des Interesses beider Personen geht. Aus den
individuellen Treffen erwachsen Meetings in den Häusern und Wohnblocks..
2. Aktionen zur Erforschung von Themen, research actions,
entwickeln sich zu Verhandlungen oder Aktionen.
3. Wir reflektieren die Aktionen gründlich, um möglichst
viel zu lernen.
4. Professionelle Organizer sind vor allem Lehrer, die der
Gemeinschaft der Führungspersonen helfen, effektive Strategien zu entwickeln.
5. Führungspersonen und Organizer gehen durch einen
Trainingsprozess von lokalen, regionalen und nationalen Stufen.
Anhand eines Fallbeispiels hat Marion Mohrlok die
Arbeit des IAF und seiner Organisationen plastisch und grundlegend dargestellt;
eine zusammen fassende Darstellung zur IAF ist bei Charles Dobson in dem
Citizens Handbook zu finden. Ihr soll hier im wesentlichen paraphrasierend
gefolgt werden:
(nach oben)
IAF führt wahrscheinlich das beste Basis- („grassroot“)
Organizing in den USA durch.
Der legendäre Organizer Saul Alinsky entwickelte in den
70ern die IAF zum Training von Organizern. Die IAF hebt immer noch das
Training von Organizern hervor. Aber sie hat den konfrontativen Ansatz fallen
gelassen und sieht Verhandlung und Kompromiss als den Hauptweg an, um den
Bedürfnissen der Leute mit geringem Einkommen gerecht zu werden.
Die IAF ist behilflich bei der Anhebung von Löhnen, der
Wohnungsversorgung und der Verbesserung der Schulen in armen Nachbarschaften.
Hier ist nicht der Platz um alle Leistungen der IAF auszuführen oder die
Details des Organizing- Ansatzes. Aber es lohnt sich, einige höchst
erfolgreiche IAF Methoden zusammen zu fassen, die sich unterscheiden von dem,
was üblicherweise im CO zu finden ist. (Dobson verweist hierbei auf Warren,
Dry Bones Rattling) .
IAF organisiert hauptsächlich durch kirchliche Netzwerke, insbesondere der
katholischen Kirche.
IAF geht in existierende Netzwerke von Gemeinden, um die
Leute für ihre Ziele zu finden. Zum Beispiel werden über den Bischof die
Pfarrbezirke ermuntert, dem IAF beizutreten. Die Gemeinden dieser Pfarrbezirke
zahlen dann Beiträge für die IAF und stellen Freiwillige für die IAF
Kampagnen.
Als Hintergrund für die Organisierung durch Kirchen ist
auch zu sehen, dass vor nicht langer Zeit Kirche und Community wie Zwillinge
miteinander verbunden waren; jede Ortsgemeinde (Community) war ebenso eine
Kirchengemeinde.
IAF arbeitet daran, die Organisation über die Kirchen
hinaus zu verbreiten und hat mit der Entwicklung von Beziehungen zu weltlichen
Institutionen angefangen, wie zu Schulen, Gesundheitseinrichtungen und
Gewerkschaften.
Dadurch, dass man in vorhandene kirchliche Netzwerke
hinein geht, wird das Problem der Mobilisierung gelöst. Für viele Community
Organisationen ist es immer wieder schwierig, für eine Aktion Leute auf die
Straße hinaus zu bekommen. Eine enge Verbindung zu einem Netzwerk von Leuten,
die jede Woche die Kirche besuchen, macht dies viel einfacher. Eine übliche
IAF Aktion ist ein „Verantwortlichkeits- Abend“, wenn die
Führungspersonen in vorne im Raum aus den Politikern Zusagen heraus holen. Für
einen solchen Abend können Kirchen Tausende von Leuten bringen, weil die
Gemeindepriester den Grund für die Aktion erläutern und die Mitglieder der
Gemeinden ermutigen teilzunehmen.
Das Organizing des IAF hängt ab von der Identifikation und dem Training
von Führungspersonen
In der modernen egalitären Gesellschaft besteht ein Trend,
Führungspersonen herunter zu spielen und flache, dezentralisierte
Organisationen ohne klare Autoritätslinien zu schaffen. Dies funktioniert für
kleine Gruppen. Aber größere Organisationen mit schwachen Führungspersonen und
ohne Hierarchie landen oft dabei, dass sie von kleinen Cliquen dirigiert
werden. Weil Cliquen keine formale Autorität haben, ist nichts da, was sie
verantwortlich hält.
IAF versucht so viele „natürliche Führungspersonen“ zu
identifizieren wie möglich. In der Begrifflichkeit von IAF ist eine
Führungsperson jemand, der/die Leute vorweisen kann, die ihm folgen.
Führungspersonen sagen z.B. zu, dass sie eine bestimmte Anzahl von Menschen zu
einer öffentlichen Aktion und „accountability sessions“ mitbringen . Organizer
zählen dann die Köpfe und machen die Führungspersonen verantwortlich für das
Erreichen ihrer Quoten.
IAF hat drei Stufen von Führungspersonen:
Auf der dritten Stufe sind normalerweise
Gemeindemitglieder, die Freunde, Familienmitglieder, Nachbarn und
Arbeitskollegen zu den IAF Aktionen bringen. Mit diesem Ansatz formalisiert
IAF das, was generell als der Weg angesehen wird, die meisten Leute
einzubeziehen. Ein Freund oder Familienmitglied fordert sie auf teilzunehmen.
„Sekundäre“ Führungspersonen der zweiten Stufe sind
die Führer der Mitgliedsorganisationen, oft Pastoren oder einflussreiche
Gemeindemitglieder. Sie sind vor allem bei speziellen Kampagnen beteiligt und
versuchen, die jeweiligen Bedürfnisse ihrer eigenen Organisation zu treffen.
Von ihnen wird erwartet, dass ihnen ihre Institutionen folgen und dass sie am
Training von IAF teilnehmen. Sie treffen sich auch alle paar Monate in einer
Versammlung um die Entscheidungen des Exekutivkomitees zu bestätigen,
Das Exekutivkomitee wird von den erfahrensten „primären“
Führungspersonen gebildet, die die wesentlichen Entscheidungen treffen, die
dann von den „sekundären“ Führungspersonen ratifiziert werden.
Professionelle Organizer trainieren Führungspersonen;
Führungspersonen führen Kampagnen durch.
IAF ist berühmt für seine „eiserne Regel“: „Tu nie etwas
für Leute, was sie selbst tun können“.
Angewandt auf das Organizing bedeutet dies, dass
professionelle Organizer Führungspersonen trainieren sollen, wie man eine
Aktionskampagne durchführen kann, und es nicht selbst tun. In der Praxis
assistieren die Organizer oft den Führungspersonen. Dieser Weg hilft den
Führungspersonen zu wachsen und das Risiko teurer Fehler zu vermeiden.
Die angestellten Mitarbeiter der meisten anderen Community
Organisationen führen die Kampagnen selbst durch und verwenden wenig Zeit um
neue Führungspersonen zu entwickeln. Als ein Resultat wird ihre
Mitgliederbasis schmaler und schmaler. Dadurch, dass sich die MitarbeiterInnen
auf die Rekrutierung und das Training von Führungspersonen konzentrieren,
erweitert IAF die Mitgliedsbasis ständig.
In Texas sind ein Drittel der primären
Führungspersonen Geistliche; die übrigen Zweidrittel sind Frauen mittleren
Alters aus armen Schichten und der Arbeiterklasse- Gemeinden in farbigen
Communities.
Laien als Führungspersonen sind zu ihrer
freiwilligen Arbeit vor allem durch ihr Selbstinteresse inspiriert, spürbare
Verbesserungen in ihren Leben durchzuführen, zweitens durch eine tiefe
religiöse Fürsorge für die Community und drittens durch die Möglichkeiten, die
sie so für ihr persönliches Wachstum und das Potential, ein „mover und shaker“,
ein Beweger und Aufrüttler zu sein, bekommen.
Die, die über lange Zeit involviert bleiben, sind
motiviert durch den Glauben, das sie „Gottes Werk“ tun ebenso wie durch
Interesse an ihrer eigenen Community, und durch „cold anger“, kalten
Zorn über die Ungerechtigkeit, die erlitten werden muss.
Organizer entwickeln individuelle Beziehungen mit den Führungspersonen
Zunächst identifizieren Organizer potenzielle
Führungspersonen durch 30minütige one-to-one Treffen mit den Kandidaten, auf
die sie von existierenden Führungspersonen hingewiesen wurden. Sie achten
dabei auf das Selbstinteresse der potenziellen FührerInnen, sich zu
involvieren[4],
ihren Willen zu handeln und die Präsenz von kontrolliertem oder „kaltem“ Zorn.
Sie blicken auch auf den Humor, die Fantasie, Reife, Risikobereitschaft,
Verantwortlichkeit, Aggressivität, Integrität und ein gesundes Ego.
IAF hebt gegenüber einzelnen Aktionen den Gesamtprozess der Praxis hervor.
Der wichtigste Teil des Prozesses ist nicht so sehr die
Aktion selbst, sondern die Reflexion und Evaluation, die einer Aktion folgt.
Diese findet in Gruppentreffen mit anderen Führungspersonen sowie in offeneren
Eins-zu-eins-Begegnungen mit Organizern statt. Diesen nutzen die Organizer oft
als Herausforderung für die Führungspersonen, sich zu entwickeln. Der
Gegenstand ist dabei, Hindernisse zu überwinden, die das Wachstum eines
Leaders blockieren. Diese Art von einem klaren personenbezogenen „Tutoring“,
der Begleitung, ist in den meisten anderen Bürgergruppen unbekannt.
IAF arbeitet an der personalen Entwicklung
Die meisten Organisationen führen Evaluationen der
Projekte durch, aber sie sind schnell, kursorisch und unpersönlich,. Wieder
einmal ist die IAF-Version formaler, aber sie ist auch tiefergehend und
persönlicher. Beim 10-day-Training widmet IAF einen ganzen Tag der Analyse des
Selbstinteresses jeder einzelnen Person. Die Trainer führen die
Teilnehmer mehr zu einer relationalen als personalen Sicht des
Selbstinteresses, da sich die Interessen einer Person in einem Kontext von
Beziehungen mit anderen gestalten.
So geraten viele andere community-basierten Bemühungen in
Schwierigkeiten, weil sie Gegenstände der Kampagne neben den Selbstinteressen
der Teilnehmer laufen lassen.. Es lohnt sich, Zeit zu nehmen, um die
Gegenstände des öffentlichen Interesses zu verbinden mit den Selbstinteressen
der Teilnehmer. Diese Übung vertieft das Engagement für die öffentliche Aktion
und vermeidet Konkurrenz zwischen öffentlichem und privatem Leben.
IAF nutzt die Geschichten der Personen, um Allianzen voran zu bringen.
Der IAF Ansatz wird oft „relationales Organizing“
genannte, weil die Organizer viel Zeit darauf verwenden Führungspersonen zu
lehren, Beziehungen in und zwischen den Organisationen zu bilden. Um
Beziehungen zwischen den Organisationen zu bilden, versucht IAF feste
persönliche Bindungen zwischen Leuten von verschiedenen Organisationen zu
entwickeln, von verschiedenen „Rassen“ ebenso wie von verschiedenen
Einkommensniveaus. Dazu bringt IAF Führungspersonen von verschiedenen
Organisationen zusammen in kleinen Gruppen, wo sie Geschichten der einzelnen
Personen teilen und sich engagieren beim „tiefen Zuhören“.
Die Leute werden ermutigt über wichtige Erfahrungen zu
sprechen, die ihr Leben geformt haben. Dieser Prozess ist nicht ein schneller
Vorspann, der dem „zur Sache kommen“ vorangeht, er geschieht oft über mehrere
Tage. Die Lebenserfahrungen zu teilen schafft ein vertrautes Band zwischen
verschiedenen Menschen, und dieses Vertrauen ist notwendig für die Kooperation
zwischen Gruppen.
IAF vermischt Konsens mit Entscheidungen durch die Führungspersonen.
IAF glaubt, dass die Menschen durch „leadership“
(Führerschaft) wirksam sind und wirksam sein sollten.
Die erfahrensten Führungspersonen treffen die meisten
Entscheidungen bei IAF, und lassen die weniger erfahrenen Führungspersonen und
die Basis diese Entscheidungen bei regulären Versammlungen ratifizieren.
Dieser Prozess geht normalerweise reibungslos, weil die Verabredungen über
strittige Themen durch Konsens ausgearbeitet sind vor ihrer Ratifizierung.
Tatsächlich verbringen die Führungspersonen von IAF viel informelle Zeit auf
die Beratung untereinander um einen Konsens zu erreichen.
Die Führungspersonen werden durch einen ähnlichen Prozess
ausgesucht. Sie sind nicht gewählt; stattdessen werden sie empfohlen vom
führenden Organizer, dann ausgewählt durch informelle Diskussion und Konsens
unter den Spitzen- Führungspersonen und schließlich bestätigt auf einer
Versammlung oder einer größeren Tagung.
IAF versucht Cliquenbildung vorzubeugen
IAF warnt Führungspersonen, Freundschaften zu begrenzen so
dass es wie eine Koalition um eine Clique erscheint. Cliquen beschneiden
Beziehungen quer zu den verschiedenen Communities.
Keine permanenten politischen Bindungen
IAF betont eine strikt unparteiische Position, so dass IAF
arbeiten kann mit Leuten auf der Rechten, wie der Linken und denen dazwischen.
Über Haustreffen die Basis weiter entwickeln
IAF fordert Führungspersonen auf, Freunde und Nachbarn in
ihre Häuser einzuladen um ein spezifisches Thema zu diskutieren, wie zum
Beispiel, wie man Jobtraining für Leute mit geringem Lohn erreicht. Mit diesen
Gesprächen soll eine Basis für Aktionen zu einem spezifischen Problem gefunden
werden. Sie beziehen dabei die Leute ein, die direkt von dem Thema betroffen
sind und sammeln dabei persönliche Geschichten, die andere motivieren.
„Forschungstreffen“ schaffen Alliierte
IAF kombiniert den bottom-up Ansatz von Haustreffen mit
dem top-down Ansatz von Forschungstreffen mit Experten, Geschäftsleuten und
offiziellen Personen. Diese Forschungstreffen schaffen Alliierte, erweitern
Glaubwürdigkeit und helfen, die Details von öffentlichen politischen
Initiativen zu definieren. Auch diese Forschungstreffen sind Treffen von
Angesicht zu Angesicht. IAF glaubt zutreffender weise dass die Kunst der
Politik am besten face to face geführt wird, nicht durchs Telefon, Briefe oder
Emails.
IAF anerkennt die Bedeutung von finanziellen Ressourcen
Die meisten Mitglieder von IAF haben ein jährliches
Budget von etwa 150.000 $, genug, um wenigstens einen Organizer zu bezahlen,
die Bürokosten zu decken und die Kosten von extensivem Führungstraining zu
bezahlen. Etwa 20% kommen von Mitgliedsbeiträgen, 20% von der katholischen
Kampagne für „Human Development“ , 30% von privaten Stiftungen und der Rest
von lokalem Fundraising oder anderen kirchenbasierten Geldgebern.
Wie bei den meisten progressiven Organisationen sind die
Aktivitäten von IAF limitiert durch die Geldmittel, die mobilisiert werden
können,
(nach oben)
Broadbased Organizing beginnt nach Penta mit dem
progressiven und demokratischen Potenzial bestehender, oft konservativer und
hierarchischer Institutionen. IAF versucht mit einer von McNeil so benannten
„soft art of organizing“ mehr „relationale“, also auf Beziehungen gründende,
als bürokratische Organisationen aufzubauen, die, hier zitiert Penta Mike
Gecan, einen Supervisor von IAF, so voneinander unterscheiden:
Bürokratische Organisation
|
Relationale Organisation |
Physikalische Struktur
|
Talentierte
Leader |
Bürokratische Struktur
|
Klarheit über
die Mission |
Papier
|
Aktion und
Evaluation |
|
|
Wenig
bezahlte Angestellte |
|
|
Rotation
unter den Führungspersonen |
|
|
Offenheit für
neue Führungspersonen und Institutionen |
|
|
Periodische Reorganisation durch neue 1:1-Treffen und
neue Kampagnen |
(nach oben)
sieht Warren
hauptsächlich in folgenden Punkten:
·
IAF reicht tiefer in die Mitgliedsorganisationen, um dort Laien
als Führungspersonen heraus zu bilden.
·
Der Fokus richtet sich mehr auf die Beziehungsbildung und
Entwicklung von Führungspersonen ; dadurch wird eine breitere Basis für
Führungspersonen erreicht, insbesondere werden verstärkt Frauen einbezogen.
·
Anders als Alinsky nimmt IAF die religiösen Traditionen ernst.
Organizing verbindet Interessen der Leute mit ihren Werten; dies trägt dazu
bei, Organisationen über lange Zeit zu erhalten.
IAF achtet mehr als Alinsky darauf, dass breit basierte
Organisationen aufgebaut werden, die in Bezug auf Rasse, Ökonomie und Religion
divers sind. Sie umfassen meistens Metropolen mehr als Nachbarschaften und
versuchen die Ebene der Staaten und Regionen zu vernetzen. Das gibt ihnen die
Fähigkeit, ambitionierte Initiativen durchzuführen.
(nach oben)
Wie IAF arbeitet, wird deutlich bei der Entstehung von
United Power, wie sie Tom Lenz,
ein Vertreter der jüngeren Generation von IAF, darstellt
:
Auf den Internetseiten wie im Film „The Democratic
Promise“ wird immer wieder eine Versammlung in Chicago am 19. Oktober 1997
gezeigt:
Über 10.000 Leute von 320 verschiedenen Institutionen
kamen, um die Gründung einer neuen Organisation für die Stadtregion (metropolitan-wide),
“United Power for Action and Justice“ öffentlich zu machen.
Schwarze, Weiße, Latinos, Asiaten. Juden, Christen und
Moslems, Gewerkschaftsmitglieder, Nachbarschaftsentwickler, Führer von
Gesundheitszentren. Stadtbewohner und Vorstädter kamen zusammen ohne ein
spezifisches Programm.
In der Universität von Illinois ging das Gespräch darum,
eine Politik des Gemeinwohls aufzubauen, und für das Ganze einzustehen. Ohne
ein genaues Programm zu spezifizieren (sehr zur Verwunderung der Chigagoer
Zeitung Chicago Tribune), sprachen die Führungspersonen über die drängenden
Themen in ihren Communites- Gewalt, ökonomischer Niedergang und hohe Kosten
für die Wohnungen-, und betonten ihre regionale Natur.
Die Schritte
Tom Lenz beschreibt die Schritte auf dem Weg zu diesem
Großereignis
·
Eine Gruppe von katholischen Priestern ist alarmiert durch den
ökonomischen Niedergang Chicagos und die dadurch verursachten verheerende
Auswirkungen auf weite Teile der Stadt und wendet sich an den Kardinal
Bernardin.
·
Der Kardinal stimmt 1994 zu, eine führende Rolle bei der
Schaffung einer neuen Organisation zu spielen.
·
Nach dem Tod des schwarzen Bürgermeisters Harold Washington sind
afro- amerikanische religiöse Führungspersonen beunruhigt über die wachsende
politische und ökonomische Isolation, weshalb der Bischof der Apostolischen
Kirche und Geistliche der Baptisten und andere auf Anfrage von Bernadin sich
zur Teilnahme an einem Sponsoring-Komitee bereit erklären.
·
Das Sponsoring Komitee weitet sich aus auf protestantische
Gemeinden, jüdische Organisationen, islamische Institutionen und drei
Gewerkschaften. Die Sponsoren sammeln 2,5Mio Dollar von ihren Institutionen
und
·
Schließen einen Vertrag mit IAF („hire“ IAF)
·
Es folgen vor der ersten öffentlichen Aktion ungefähr 12.000
individuelle unmittelbare (face-to-face) Treffen
·
1998 hat United Power 212 Mitglieder und eine jährliche
Beitragsbasis von 500.000$.
·
Anschließend arbeiten örtliche Community Organisationen an
bestimmten Themen. Beschrieben wird eine Aktion der North Lakefront Assembly (LAC),
in dem sie die Opposition gegen ein Haus für misshandelte Frauen überwindet.
·
Für regionale Aktionen setzt das Steuerungs- und Strategie-Team,
zu dem Repräsentanten aus allen lokalen Versammlungen gehören,
Gesundheitsversicherung für arbeitende Familien und erschwingliche
Hausbesitzerschaft als Prioritäten fest.
Lenz betont das Neue des Vorgangs: zum einen wäre es die
besondere Breite, bei der auch Muslims einbezogen sind, zum anderen die
Verbindung von Organisationen der Stadt und der Vorstädte und damit auch
Verbindung von Interessen der ärmeren Schichten mit den mittleren
Einkommensschichten.
Er setzt sich dabei auch mit Kritikern auseinander, die
das Gefühl gehabt hätten, die neue Organisation würde zu breit oder zu sehr an
die Mittelklasse gebunden sein, so dass diese zu ihren eigenen Gunsten die
Bedürfnisse der Armen übersehen würde. Aber auch diese wären beeindruckt
gewesen von der Gründungsversammlung am 19.Oktober 1997.
(nach oben)
Byrd
untersucht die Gründe für die von ihm so eingeschätzte generelle Effektivität
von IAF -Organizing in Nashville anhand von Intensivinterviews von Mitgliedern
der Tying Nashville Together,(TNT). Dabei konzentriert er sich auf die
Zusammenhänge und Parallelen zwischen der „kognitiven Struktur“ der
teilnehmenden Gemeinden und den Prinzipien und Arbeitsweisen des IAF
Organizing. Er kommt zu dem Ergebnis, dass die Mitgliedsgemeinden von TNT –
von 600 Gemeinden in Nashville nehmen durchschnittlich etwa 20-25 an TNT teil
– zum linken Flügel der traditionellen religiösen Organisationen gehören. Es
sind vor allem liberale und gemäßigte oder afro-amerikanische Gemeinden, sowie
jüdische Synagogen.
Bei diesen Gemeinden hat danach die Idee der sozialen
Gerechtigkeit ein stärkeres Gewicht hat als der Altruismus, ohne dass dieser
ausgeschlossen wird. Es geht hier weniger darum, Armen zu helfen als um die
Kritik an der gegenwärtigen Machtverteilung, die ungleiche Startchancen zur
Folge hat.
-
Die Bewegung der Gemeinden weg von der geschlossenen Gruppe und
konfessionellem Denken hin zur Ökumene hat eine Parallele zu dem Prinzip des
IAF- Organizing, auf breiter Basis für das Wohlergehen der Menschen zu
organisieren.
-
Die Ambivalenz in den Gemeinden gegenüber kirchlichen und moralischen
Autoritäten, die Tendenz zur demokratische Leitung, zum Individualismus, und
mehr Partizipation für Laien und Bürger steht in enger Korrelation zur
Betonung der Basis bei IAF und zum Organizing in den Nachbarschaften.
-
Eine Neuinterpretation von Familienwerten und der Rolle der Frau bei
Gemeindemitgliedern passt mit der verstärkten Betonung von familiären
Netzwerken und einer Frauen akzeptierenden Führerschaft bei IAF zusammen.
(nach oben)
Bei der Frage der inneren Demokratie aber setzt eine
kritische Sichtweise der IAF- Strategie an, die Marshall Ganz,
Lecture in Public Policy, Harvard Kennedy School of Government Harvard
Universität, ein überzeugter und kenntnisreicher Vertreter des Community
Organizing, vorträgt.
Er kommt in einer insgesamt sehr positiven
Buchbesprechung von Warrens Untersuchung „Dry Bones Rattling“ zu einer
kritischen Einschätzung des Modells der „konsensualen Demokratie“, das Warren
bei der Arbeit von IAF verwirklicht sähe:
Offensichtlich hat die texanische IAF viele Leistungen
erbracht. Aber wenn Warren die texanische IAF vorstellt als ein Modell für
neue demokratische Politik, übernimmt er sich ernsthaft. Er argumentiert, dass
die konsensuale Demokratie von IAF eine Alternative anbietet zur „gegnerischen
Demokratie“ des modernen Pluralismus oder der „Vereinigungsdemokratie“ von
Stadtversammlungen:
Öffentliche Treffen sind Rituale, wo die Mitglieder
vorherige Abmachungen bestätigen, weil diejenigen, die vielleicht nicht
übereinstimmen, „schon mit ihren Füßen abgestimmt haben“. Die Herausbildung
der Führerschaft erfolgt durch Kooptation.
Führer, die sich zeigen, wetteifern mehr darum, von denen,
die „oben“ sind , berufen zu werden als darum, von denen, die „unter“ ihnen
sind, gewählt zu werden .Interne Einigkeit wird maximiert, unangenehme
öffentliche Kämpfe werden vermieden und die Kontinuität der Organisation ist
gesichert.
Aber in den Händen von Leuten, die weniger kreativ,
weniger diszipliniert sind und weniger Grundsätze haben als Cortes (Führende
Person in der von Warren untersuchten Organisation MR), bringt dieser
Prozess ein ernstliches Potential für Ärger: der Zugang zum Führungszirkel ist
begrenzt auf die, die den Amtsträgern akzeptabel sind, …und die Führer
sind befreit von jeder Rechenschaftspflicht irgend jemand anderem gegenüber
als nur sich selbst.
Mit diesen Arrangements in der Organisation, würde jede
Herauforderung für die Orthodoxie mehr von einer Intervention im Stile
eines Papst Johannes des 23. (Reformorientierter Papst in den 1970er Jahren,
erg. MR) abhängen als von einer Mobilisierung wie der eines Martin Luther
King.
…Der IAF macht eine der wenigen ernsthaften Anstrengungen,
die Aufgabe der demokratischen Revitalisierung in Angriff zu nehmen in den
USA, aber seine teilweise Kombination von Autorität und Beteiligung passt
besser zu der römisch-katholischen Tradition der Solidarität – und zur
Mobilisierung der Stimme einer ausgeschlossenen Gemeinschaft- , als zur
streitsüchtigen Politik der modernen pluralistischen Demokratie. Da er Dissens
als problematisch ansieht, meidet der IAF offene Debatten, Wahlen unter
Konkurrenten und Mehrheitsvoten.
IAF Organisationen entwickeln sehr wohl lokale
Führerschaft, aber die Autorität bleibt in den Händen von professionellen
Organizern, die als die Kettengliederzwischen den teilzeitlich arbeitenden
freiwilligen Führerpersonen fungieren. Demokratie jedoch verspricht nicht nur
die Gelegenheit zur Partizipation, sondern zur Ausübung von Kontrolle .
Anders als die dreistufigen (lokal- regional- Bundesstaat
MR) Bürgervereinigungen, mit denen Warren es vergleicht, würde das texanische
IAF Netzwerk nicht durch gewählte FührerInnen, sondern durch Organizer
zusammen gehalten.
Ein Grund, weshalb die texanische IAF so gut funktioniert,
ist, dass sie den lokalen Organisationen auf der Staatsebene Zugang anbieten
kann zum politischen Einfluss, zu Geld und zu Sachkenntnis. Da es keinen Weg
gibt, Leader oberhalb der lokalen Ebene zu wählen, liegt die staatsweite
Strategie fest in den Händen der Organizer. Im Gegensatz zum demokratischen
Föderalismus lässt das IAF- System die legitimierte Autorität auf dem Prinzip
der Subsidiarität basieren, das von Papst Pius XI ausgesprochen wurde. Bei der
Erklärung der kirchlichen Subsidiarität argumentierte Papst Pius XI, dass die
Autorität „abwärts“ delegiert werden sollte, so dass keine Aufgabe bei einer
„höheren“ Körperschaft liegt, die von einer „niedrigeren“ erfüllt werden kann.
In der föderalen Tradition dagegen hat die Autorität ihren Ursprung auf der
„niedrigsten“ Ebene, im Volk, die die Autorität „nach oben“ delegiert.
Subsidiarität ermöglicht ein Netzwerk von oben nach unten
von professionellen Organizern, die örtliche Führungspersonen durch Kooptation
entwickeln und Partizipation mit konsensualer Demokratie handhaben. Der
Konflikt mit den demokratischen Prinzipien ist weniger offensichtlich auf der
lokalen Ebene, wo die Organizer Tag für Tag mit den lokalen FührerInnen
zusammen arbeiten. Auf der Ebene des Bundesstaates jedoch ist die Tatsache,
dass die Entscheidungen für das Ganze vollständig bei den Organizern liegen,
eine Herausforderung zu jeder Forderung nach Demokratie, konsensualer
oder anderer.
Es ist schwer vorstellbar, wie IAF sich über das
fragile regionale Netzwerk, das Warren beschreibt, hinaus bewegen kann, ohne
die Rolle von gewählten FührerInnen neu zu überdenken.
Als sehr begrenzt sieht er auch die Wirksamkeit des
Ansatzes an:
Niemand will die gute Arbeit kritisieren, aber warum sind
die Herausforderungen, mit denen es die arbeitenden Armen- die Kernbasis von
IAF- zu tun haben, genauso groß wie sie es immer in der neueren Geschichte
ware ? In der gleichen Periode haben die Bürgerrechtsbewegung, die
Frauenbewegung, die konservative Bewegung und die Umweltbewegung Amerikas
öffentliches Leben verwandelt.
Obwohl wir IAF Beifall spenden, gibt es keinen Grund zu
denken, dass sie eines Tages eine kritische Masse erreichen mit mehr von
demselben, wenn vielleicht mehr von etwas anderem notwendig ist.
(nach oben)
„Bigger is better“ überschreibt Robert McClory seinen
Bericht über die gegenwärtige IAF unter Ed Chambers, in dem er die Gründung
von United Power beschreibt. Nach Chambers müsse das herkömmliche CO
entwickelt werden zu etwas Größerem und Potenterem.
Zur Bedeutung Chambers zitiert McClory William Droel:
Die IAF unter Chambers hat für Alinsky das getan, was der
Hl. Paulus für Jesus getan hat.. Sie hat Alinskys provokative Ideen und
exzentrische Persönlichkeit genommen und sie modifiziert, sie verbessert und
einen höchst reflektiven Stil des Aktivismus institutionalisiert.:
Chambers betont in einem Zitat bei McCloy, dass sich die
Arbeit seit Alinsky fortentwickelt hat. So wird auf langfristige Organisation
Wert gelegt und es werden große, landesweite Themen angegangen.
Vielleicht kann der Jesus- Paulus- Vergleich aber auch
auf Probleme hinweisen: Je größer die Organisation ist, desto mehr spielen
sich die Willensbildungs- und Entscheidungsprozesse auf den höheren Rängen ab
und zu denen gehören neben den Organizern vor allem formelle Führungspersonen
aus der akademischen Mittelschicht. Die Organizer reden also vor allem mit den
Leuten aus dem sozial-kulturellen Milieu, dem sie selbst angehören. Die „little
Joes“, auf die Alinsky setzte, die Führungspersonen aus der Schicht der
einfachen Leute, werden dann eher Transmissionsriemen nach unten genutzt, als
dass sie selbst wirklich die Inhalte und Formen der Aktionen bestimmen.
Vielleicht kommt das Spezifische des Community Organizing an seine Grenzen,
wenn es „ganz groß“ werden soll.
(nach oben)
(nach oben)
Materialien
Tresser (www.tresser.com/IAF.htm)
nennt u.a. folgende Quellen über die Arbeit von IAF:
Warren, Creating a Multi-racial Democratic Community,
eine Fallstudie zur texanischen IAF, 1996:
www.tresser.com/iafin.htm - diese
ausführliche Studie wird oft der Darstellung und Kritik des IAF-Modells
zugrunde gelegt.
Harry Boyte, East Brooklyn Congregations Build Nehemiah
Houses , 1990- eine Fallstudie zum Aufbau von Häusern in New York Brooklyn als
Erfolg einer IAF- basierten Arbeit, insbesondere zu den Veränderungen der
Alinsky- Strategie durch Ed Chambers und Ernesto Cortes,
www.tresser.com/brooklyn.htm
www.tresser.com/public.htm: Religion,
Democracy and Organizing, 1998 Bericht über eine Tagung über grundlegende
Termini des Organizing und ihre Realisierung im Prozess: Demokratie, Macht
Ernesto Cortes, 1993: Reweaving the
Fabric: The Iron rule and the IAF Strategy for Power and Politics, Reprint:
www.cpn.org/cpn/sections/topics/community/index.html
Noelle McAfee 1993 Relationship and
Power:, An Interview with Ernesto Cortes, Jr., Reprint:
www.cpn.org/cpn/sections/topics/community/index.html
Richard Harmon, Lead Staff, 2002:
GOING UPSTREAM, Industrial Areas Foundation, Northwest Region, April 17, 2002
(Krise als Bedrohung und Chance),
www.iafnw.com/Going%20Upstream%202.pdf
Leo Penta: Islands of Democratic
Practice: Paper Abstract, IUCISD Conference, Civil Society and Social
Development,
www.aicgs.org/events/2002/PDF/civilsociety.pdf
Ernesto Cortés, Jr. 1998, Reclaiming
Our Birthright,
www.nhi.org/online/issues/101/cortes .html
Greater Boston Interfaith
Organization, Materialien zum Leadership Development,
http://www.gbio.org/index.html , 26.12.2002
Ed Chambers, Organisieren für Familie und Gemeinde, 1978,
deutsche Übersetzung von Peter Szynka 1998, Oldenburg
