Kriterien des Erfolgs.
Ressourcen und Kultur von Acorn und FBCO /CBO.
Swarts
kommt zu folgenden Schlüsselergebnissen.
Literatur
Während die christliche Rechte erfolgreich locale
Mobilisierung mit dem Apparat der republikanischen Partei auf der Ebene der
Bundesstaaten und der Nation verbunden hat, sind die Vertreter der Amerikaner
mit geringem oder mäßigem Einkommen und ihrer Nachbarschaften viel weniger
erfolgreich bei der Verbindung von “bottom-up” und “top-down” Mobilisierung,
insbesondere bei auf Wahlen bezogener Politik.
Der Zyklus der Mobilisierung, der mit der
Bürgerrechtsbewegung begann und sich ausdehnte mit Einschluss der Bewegungen
gegen den Krieg, der Feministen, für Rechte der Schwulen, gegen Atom,
Community Organizing u.a. war lange auf dem Höhepunkt und geht nun zur Neige.
Es bleibt das Vermächtnis von Institutionen und Interessengruppen, die nur
gelegentlich eine große Zahl von Leuten mobilisieren kann.
Nichtsdestotrotz erreichen
Community Organisationen überall deutliche Erfolge. Genannt werden als
Beispiele u,a. Kampagnen zum „Living Wage“ und, zum Community Reinvestment Act.
Sie haben nicht zu einer Massenbewegung geführt, sind aber auch nicht
bedeutungslos.
Sie könnten viel mehr tun,
um Verbindungen untereinander und mit dem politischen System aufzubauen und .
Einige sind viel erfolgreicher als andere. So ergibt sich die Frage:
Warum sind einige Organisationen viel erfolgreicher als
andere?
Heidi Swarts, eine Professorin der Cornell Universität in
New York, hat im Auftrag des ASPEN- Instituts
den nicht einfachen Versuch unternommen, verschiedene Organisationen des CO in
Bezug auf ihre Ergebnisse zu untersuchen und auch zu bewerten. Nicht einfach
zum einen, weil von den Organisationen selbst vor allem erfolgreiche Aktionen
hervorgehoben werden, zum anderen, weil die jeweiligen Bedingungen, Ziele,
Arbeitsweisen und Mitgliedschaften der unterschiedlichen COs höchst ungleich
sind.
Verglichen werden vier Organisationen, zwei auf der Basis
von verschiedenen Kirchengemeinden- die Institutionen sind Mitglieder der
Organisationen- (Church- Based Organizations CBO)
und zwei Abteilungen von ACORN auf der Basis von unmittelbarer Mitgliedschaft
von Einzelpersonen und Familien in den Nachbarschaften.
Je zwei zu vergleichende Organisationen sind tätig
-
im altindustriellen St. Louis in Missouri, mit einem afroamerikanischen
Anteil von 47%, einer Konzentration von Armut und einen rapiden
Bevölkerungsverlust in der City, und
-
in San Jose in Kalifornien, einer „Boomtown“ im Silicon Valley mit 30%
Hispanics, 25% Asiaten, 4,5% Afroamerikanern und etwa 40% Weißen.
Heide Swarts Frage ist: „Warum sind einige
Organisationen viel erfolgreicher bei der Förderung der Interessen ihrer
Mitglieder als andere“?
(nach oben)
Die Studie misst folgende Dimensionen des Erfolgs der
Organisationen,
-
Gelingt es, eine große Anzahl von Leuten zu mobilisieren?
-
Werden konkrete politische Veränderungen gewonnen?
-
Gelingt es, ärmere Leute zu organisieren und zu mobilisieren?
-
Gelingen Koalitionen quer zu den Rassen und Klassen?
-
Werden stabile Organisationen mit einem festen sozialen Netzwerk
geformt?
-
Werden Führungspersonen gut trainiert und ermächtigt (empower)?
-
Erreicht die Organisation eine Macht, so dass man nicht einfach an ihr
vorbei gehen kann?
Ergebnisse (Tabelle)
|
Ergebnisse |
Kirchenbasierte
Organisationen (CBO) |
ACORN Abteilungen |
|
Mobilisierung einer
großen Anzahl von Leuten |
Mobilisiert 100-300
Leute für eine einzelne Gemeindeaktion, und 750-2000 für city-weite
Aktionen. Innerhalb der Gemeinden setzt sich eine größere Anzahl von
beschäftigten Organizern um in eine höhere Zahl mobilisierter Leute. |
Mobilisiert nur
15-100 Leute |
|
Gewinnen von
konkreten politischen Veränderungen |
Erfreut sich
signifikanter Gewinne; eine CBO bringt $20 Mio. für neue Programme für die
Nachbarschaften, und $43 Mio für city-weite Programme.
CBOs befähigen die
Führungspersonen und wählen politische Themen mit einer breiten
Unterstützung aus. |
Erreicht einige
politische Veränderungen.
ACORN St. Louis hat
am wenigsten Erfolg:
-
zu wenig Personal
-
angesichts Not leidender Nachbarschaften hat der Direktor der
Organisation ehrgeizige Kampagnen ohne Alliierte oder ausreichende
Ressourcen in Gang gesetzt. |
|
Organisierung und Repräsentation von armen Leute |
Einzelne Kirchen, die
Niedrig-Einkommens- Nachbarschaften dienen, konnten die Themen der armen
Leute vertreten. Aber bei größeren Themen werden solche ausgesucht, die
quer zu den Klassen relevant sind.
Die CBOs haben eine
größere Kapazität der Organisation und erreichen deshalb erfolgreicher
politische Ergebnisse (Programm-Ergebnisse) als ACORN. |
Da die Mitgliedschaft
meistens geringes Einkommen hat, greift ACORN vorwiegend die Themen der
armen Leute strikt auf.
|
|
Koalitionen von
verschiedenen Rassen und Klassen bilden, die den Leuten mit niedrigem
Einkommen eine deutlichere Stimme geben |
Koalitionen mit
unterschiedlichen Gruppen zu bilden war eine deutliche Herausforderung
für die CBOs.
Da aber die Kirchen
insgesamt (nicht die jeweilige Gemeinde) von dem ganzen Spektrum von
Rassen und Klassen gebildet werden, haben sie einen strukturellen Vorteil
bei der Erreichung dieses Ziels. |
ACORN ist auf
nationaler Ebene auf verschiedene Rassen bezogen, aber nicht jeweils vor
Ort.
In St. Louis sind 95%
der Mitglieder Afroamerikaner sind und in San Jose 90% Hispanics und
10% Afroamerikaner.
ACORN –Mitglieder
sind meistens Leute mit niedrigem Einkommen. |
|
Eine stabile
Organisation mit festen sozialen Netzwerken bilden |
Wenig Wechsel der
Führer;
gute Entwicklung der
Führungspersonen
gute Pflege der
Beziehungen unter den Führungspersonen, den Mitgliedern und der Community;
fortlaufende
Partizipation der Mitglieder |
St. Louis ACORN hatte
isolierte Aktivisten, die ihr soziales Netzwerk nicht mobilisieren
konnten.
San Jose ACORN
erreichte dies Ergebnis besser, was es der weniger verarmten Nachbarschaft
verdankt und der größeren Anstrengung beim Training von Führungspersonen. |
|
Training und
Empowering der Führungspersonen |
Die Führungspersonen
fühlten sich politisch effektiver als vor ihrer Teilnahme.
CBOs haben der
Entwicklung der Führerschaft eine hohe Priorität gegeben und die
Führungspersonen lernten nützliche bürgerschaftliche Fähigkeiten |
Die Führungspersonen
fühlten sich politisch effektiver als vor ihrer Teilnahme. |
|
Macht der
Organisation |
Kämpften, um den
Zugang zu den Autoritäten zu verbessern, aber ihre Legitimität, Ressourcen
und bürgerliche Taktiken halfen dabei.
Ein früherer
Bürgermeister sah die CBO in San Jose als wertvoll an, um die Themen der
Nachbarschaft zu bestimmen. |
ACORNS lärmende
Taktiken haben vielleicht Offizielle befremdet und ihre Mitgliedschaft war
unzureichend, um den Zugang zu den Autoritäten zu erzwingen. |
(nach oben)
ACORN wirbt Individuen und Familien als Mitglieder für
$60 im Jahr, indem man von Tür zu Tür geht oder spezifische Gruppen wirbt:
Arbeitssuchende, Sozialhilfeempfängerper.
In dem Basis „ACORN-Modell“ von Nachbarschaftsorganizing
führt der Organizer einen 6-Wochen-Drive in einer bestimmten Nachbarschaft
durch. Während dessen kann der Organizer Haustreffen von interessierten
Bewohnern veranstalten und potenziell aktive Leute einladen um einen
Organizing Ausschuss zu bilden.
Und der Drive kulminiert in einer lokalen
Nachbarschafts-„Aktion“ (der Allzweckbegriff für jede gemeinsame Anstrengung
bei der man ein Ergebnis fordert). Das Ziel ist, eine Nachbarschafts- oder
Stadtbezirksgruppe zu bilden. Die Organizer identifizieren Themen, indem sie
mit den örtlichen Bewohnern reden und sie versuchen, sie auch als zahlende
Mitglieder zu werben.
Da ACORN sehr angewiesen ist auf Mitgliedsbeiträge und
lokale Werbung (in reichen Nachbarschaften) hat ACORN viel weniger Mittel als
kirchlich basiertes Organizing, was zu Organisationen führt, die viel weniger
stabil sind. Fundraising hat immer eine Priorität. Die Mitarbeiter sind gering
bezahlt, was einen schnellen Wechsel verursacht und den Pool für Talente
verringert.
ACORN (und die kirchlich basierten Gruppen) haben das Ziel,
die örtlichen Bewohner zur Kontrolle über die Institutionen zu befähigen, die
ihr Leben beeinflussen. Innerhalb von ACORN wählen die örtlichen Bewohner
jeweils die Nachbarschaftsthemen aus. Jede ACORN Abteilung hat einen Vorstand
von Führern aus den Nachbarschaftsgruppen, und die lokalen Gruppen sind
repräsentiert im Stadtvorstand, und es gibt auch Vorstände auf der Staats- und
Nation- Ebene.
Jedoch die größte Kontinuität besteht bei den obersten
Beschäftigten auf der nationalen Ebene, viele von ihnen gehören seit
Jahrzehnten zur Organisation. Lokale Organizer sind schließlich gegenüber den
nationalen ACORN Mitarbeitern ebenso wie gegenüber den lokalen Mitgliedern
rechenschaftspflichtig. Und diese obersten Forscher und strategischen Planer
üben eine zentrale Planungsrolle über die nationale Leitung von ACORN aus.
FBCO hat sich als Antwort auf die Kürzung der Ressourcen
der Stadt und den Verlust der Stabilität in den städtischen Nachbarschaften
entwickelt.
Oft sind die Kirchen als einzige respektierte
Nachbarschafts-Institutionen übrig geblieben. Selbst ihre besten Koalitionen
nach dem Stil Alinskys leiden unter einem Mangel an örtlicher Führerschaft.
Dies führt zu ausgebrannten Organizern und ent- mächtigten lokalen Bewohnern.
Um diese Probleme anzugehen entwickelten die Organizer
„auf Werten beruhende” oder „auf Gemeinden basierende” CO.
Das neue Organizing spricht das Wohlergehen von ihren
Familien an, sowohl materiell wie emotional, ihre Arbeit, ihre
Selbstkonzept…und ihre Beziehung oder fehlende Beziehung zu einem Glauben an
etwas größeres als sie selbst.
CBO leitet sich aus der Tradition Alinskys ab,
unterscheidet sich aber,
Organizer haben meistens eine feste persönliche
Verpflichtung im Glauben und eine biblisch basierte Vision von sozialer
Gerechtigkeit
CBOs sind nicht mehr nur eine Gruppe, die für einen Zweck
aufgebaut wird; sie sehen vielmehr die Stärkung der Gemeinden und der
Kapazitäten ihrer einzelnen Mitglieder als Ziel an sich, als einen
grundlegenden Teil ihrer Mission.
Eine langfristige Perspektive der Veränderung führt zu
einer Betonung von politischer Erziehung, Training und Verantwortlichkeit.
Anders als bei ACORN werben die Organizer meistens nicht
selbst Mitglieder, sondern trainieren Leute vor Ort um Interviews in den
Gemeinden zu führen und eventuell Forschung durchzuführen, eine Strategie zu
entwickeln und lange Aktionen durchzuführen. Dies befreit die Organizer
von der Notwendigkeit etwas anzuheize, und so können sie eine langfristige
Vision entwickeln.
Die CBOs betonen den Prozess, die Bildung von
Beziehungen, die Bindung von Kampagnen des Organizing- und pragmatischer
Machtpolitik an die religiösen Werte, sowie das Training von FührerInnen.
Typischerweise wirbt ein Organizer eine Kirchengemeinde
durch ein Treffen mit dem Pastor. Wenn dieser interessiert ist, gibt er dem
Organizer eine Liste von 10-25 potenziellen Führern in der Gemeinde. Diese
Interviews, one-to-ones, sind das Herz des Organizing Prozesses und sie zielen
auf die Identifikation der Sorgen, die die Leute motivieren, sich zu
beteiligen.
Wenn genug interessierte Leute gefunden sind, wird ein
Training mit vier Treffen in vier Wochen durchgeführt um eine Kampagne in Gang
zu setzen, wo sie nach außen gehen mit one-to-one Interviews durch die ganze
Kirche und manchmal die Community. Die Interviews sind gedacht um langfristige
soziale Netzwerke aufzubauen die die Basis für Mobilisierung sind.
Das kirchenbasierte Modell hat einige eingebaute
strukturelle Vorteile, einschließlich der Blockwerbung: bereits existierende
soziale Netzwerke, Prestige und Sichtbarkeit mit Pastoren als Leadern: viele
potenzielle aktive Laien und Führungspersonen, Legitimität, Geld der
Denomination, institutionelle statt individuelle Beiträge, andere Ressourcen
wie Plätze zum Treffen und Büroräume, und eine vorhandene stabile
Führerschaft.
Die Organisation kann verhältnismäßig gut bezahlen.;
deshalb bekommt sie gut ausgebildete Organizer.
Trotz der begrenzen Ressourcen bietet ACORN auch einige
Vorteile gegenüber den kirchenbasierten Gruppen.
ACORN kann Leute erreichen, die nicht zur Kirche gehen.
Der Entscheidungsprozess ist schneller als bei einer
Koalition von Kirchen, so dass ACORN schneller auf plötzlich auftretende
Themen eingehen kann.
Weil ihre Mitglieder meistens wenig Einkommen haben und
weniger Glauben an die Fähigkeit des Systems, ihren Bedürfnissen gerecht zu
werden, verstehen sie die Grenzen individueller Macht und… wissen, dass sie
kollektive Aktionen brauchen.
Weil ACORNs Mitglieder hauptsächlich niedriges Einkommen
haben, können sie ihre Interessen leichter ohne einen Appell an eine breite
Koalition quer zu den Klassen präsentieren als kirchenbasierte Gruppen.
Die Unterschiede in den Ergebnissen sind verbunden mit
den zur Verfügung stehenden Ressourcen und der Praxis der Organisationen:
ACORN hängt weitgehend von den Mitgliedsbeiträgen ab und lokalem Einwerben von
Geld. Das Personal ist niedrig bezahlt, häufig brennen die Aktiven, Leader und
Organizer, aus, zudem gibt es eine hohe Fluktuation unter den Organizern. Der
Mangel an Ressourcen setzt sich um in geringer Stabilität der
Organisation.
Hinzu kommt, dass die „Organizer“ bei den CBO auf
einzelne funktionierende und hauptamtlich von Pastoren geführte Organisationen
zurück greifen können. Die Mitglieder müssen nicht mühsam zu einer Versammlung
zusammen gerufen werden, wie es die ACORN- Organizer und -Leader tun müssen,
sondern die Versammlung findet ohnehin an jedem Sonntag statt. Man braucht
diese Menschen „nur“ noch zu den spezifischen Aktionen zu bewegen; dies kann
durch einen Aufruf im Gottesdienst geschehen.
(nach oben)
1)
die Basis der Kirchen sorgt für viel mehr bereits vorhandene Ressourcen
als das Nachbarschaftsmodell;
2)
der Mangel an trainierten und erfahrenen Organizern ist ein Problem für
alle vier Organisationen und ihre Netzwerke
3)
Während CBO s an klassenübergreifenden Themen arbeiten, die die
unterschiedliche Mitgliedschaften repräsentieren, ist ACORN eine der wenigen
nationalen Organisationen , die spezifisch Themen der Armen voran bringen.
Obwohl ACORN weniger Ressourcen hat als die CBOs , bringt es Erneuerungen,
packt Gelegenheiten an und gewinnt bedeutsame finanzielle Mittel für die
Entwicklung benachteiligter Stadtteile.
4)
COs können aus sich heraus nicht städtische Probleme lösen, da die
Gründe dieser Probleme von lokalem zu globalem reichen und viele brauchen
nationale politische Interventionen.
(nach oben)
Voices
from the Field: Learning from the Early Work of Comprehensive Community
Initiatives , 1997
http://www.aspenroundtable.org/voices/index.htm
New
Approaches to Evaluating Community Initiatives, Band 1: Concepts, Methods, and
Contexts, veröffentlicht 1995
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http://www.aspenroundtable.org/vol1/index.htm
New
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www.aspenroundtable.org/vol2/index.htm,
Voices from the Field Band 2, 2002,
http://www.aspenroundtable.org/publications/voicesffII.html
Kristina
Smock Comprehensive Community Initiatives, 1997: A New Generation of Urban
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http://comm-org.utoledo.edu/papers97/smock/cciweb2.htm,
3.7.02
Douglas R.
Hess, 1999: Community Organizing, Building and Developing: Their Relationship
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Association
for the Study and Development of Community, Washington, 2001:
Principles
for Evaluating Comprehensive Community Initiatives,
www.capablecommunity.com/pubs/NFCVP062001.pdf
